Perché il modello della Leadership Situazionale riesce ad applicarsi in ogni campo?
È una vecchia storia quella della leadership situazionale. Ma una vecchia storia che funziona sempre, nonostante negli ultimi 40 anni le scienze cognitiviste e la psicologia comportamentale hanno portato scompiglio aggiungendo una quantità enorme di dati empirici, test, esperimenti e teorie da riuscire ad aprire (a volte letteralmente) la nostra scatola cranica per vederci dentro e comprendere il perché facciamo certe cose.
Ma la leadership situazionale è semplice, essenziale, eloquente ed è un modello così elastico e utile da trovare applicazioni concrete in tanti campi e settori della conoscenza e delle tecniche umane. E non potevamo che approfittarne come riferimento di un’ idea di rapporto cliente-consulente fondato sulla responsabilizzazione e la delega.
Il merito di questa meravigliosa teoria va a Kenneth Blanchard e Paul Hersey i quali sostengono che, in ambito relazionale, i manager devono usare un approccio gestionale diverso in circostanze diverse, determinate dal livello di competenze e di motivazione della persona a cui si attribuisce un compito e dal tipo di compito attribuitogli. Ne viene fuori uno schema fluido e contenuto, una matrice davvero esplicativa.
Procedendo da destra verso sinistra, vediamo come evolve lo schema della leadership situazionale in modo dettagliato:
S1: Telling (Prescrivere)
Il leader assegna i compiti e ha un basso orientamento alle relazioni: definiscono in modo chiaro e netto i ruoli e le mansioni e li operano costantemente un controllo. La comunicazione è unidirezionale, le decisioni sono prese dal leader e sono poi annunciate per essere eseguite.
I collaboratori, dal canto loro, hanno bisogno di direzione e controllo per iniziare; non hanno sviluppato le competenze adeguate e soprattutto l’autonomia, ma sono entusiasti e focalizzati e impegnati.
S2: Selling (Vendere)
Il capo è orientato sia ai compiti che alle relazioni. Definisce ancora i ruoli e le mansioni, ma cerca idee e suggerimenti dai suoi collaboratori. Le decisioni rimangono in mano al leader, ma la comunicazione comincia a trovare un equilibrio prendendo un andamento bidirezionale.
I componenti del team hanno una certa competenza ma sono ancora relativamente inesperti, hanno bisogno di supporto, confronti, feedback ed elogi per accrecere la loro consapevolezza e autostima.
S3: Partecipating (Coinvolgere)
Il leader in questa fase ha basso orientamento ai compiti e alto orientamento alle relazioni. Passa ai collaboratori le decisioni giornaliere. Facilita e partecipa alle decisioni, ma il controllo spetta al suo staff. Il leader disegna le strategie, riceve aggiornamenti, entra nel merito solo su considerazioni strategiche macro.
I collaboratori sono competenti, ma mancano di sicurezza e motivazione. Essi non hanno bisogno di molta direzione grazie alle loro abilità, ma un supporto è necessario per sostenere la loro sicurezza personale.
S4: Delegating (Delegare)
Il leader è coinvolto nelle decisioni e nella risoluzione dei problemi, ma il controllo è totalmente nelle mani dei collaboratori. Essi decidono quando e come parteciperà il leader, che in questo caso ha basso orientamento ai compiti e basso orientamento alle relazioni.
Il team ha sia competenze notevoli che un forte senso di maturità ed impegno. I suoi componenti sono in grado di lavorare su un progetto da soli con poco controllo e poco supporto.
La bellezza e la potenza del modello della Leadership Situazionale strumento stanno nel fatto che è esso stesso una strategia. Una strategia relazionale e lavorativa, o semplicemente una cultura votata alla costruzione, che ci permette, con la sua applicazione, di condurre i nostri team all’assunzione della piena responsabilità sulle scelte, partendo da una condizione di indecisione, dubbio, ignoranza rispetto ad una materia. È un metodo di educazione al lavoro.
E questo vale per ogni tipo di relazione che coinvolge contenuti lavorativi, formativi, educativi: dal rapporto genitore-figlio al rapporto capo-allievo, dal rapporto insegnante-alunno al rapporto consulente-cliente.
L’obiettivo più sano che ogni relazione possa raggiungere è la sostanziale autonomia delle parti in causa, che collaborano ad alti livelli per obiettivi comuni e sempre più densi di valore. Come il potere della delega crea valore in modo esponenziale, potrà essere un argomento che ho sviluppato qui.
